Influence et confiance : les deux piliers d'un positionnement durable chez un client stratégique
Chez un client stratégique, une bonne relation ne garantit rien. Ce qui rend une position durable, c’est la combinaison de deux actifs que l’on confond souvent : la confiance que l’on inspire et l’influence que l’on exerce.
Tout responsable grands comptes connaît cette situation. La relation avec le client est excellente, les interlocuteurs sont cordiaux, les réunions se passent bien. Puis un appel d’offres est lancé sans préavis, un nouveau directeur des achats arrive, ou la décision se prend dans une instance où vous n’avez aucun relais. La qualité de la relation n’a pas suffi.
C’est que, sur un compte complexe, la décision ne dépend pas d’une personne mais d’un écosystème : décideurs, prescripteurs, experts, acheteurs, sponsors internes. Y occuper une position durable suppose de travailler deux dimensions à la fois. Chacune, prise isolément, expose à un risque.
La confiance : ce qui ouvre les portes
La confiance est le droit d’entrée. Elle détermine qui prend votre appel, qui partage une information avant qu’elle ne soit publique, qui accepte de vous dire ce qui bloque vraiment. Sans elle, aucune stratégie de compte ne tient.
David Maister l’a formalisé dans The Trusted Advisor : la confiance repose sur la crédibilité, la fiabilité et la proximité, et elle diminue dès que l’interlocuteur perçoit que vous servez d’abord vos propres intérêts. Elle se construit lentement, par la cohérence entre ce qui est dit et ce qui est fait.
Mais la confiance a une limite. Elle est souvent concentrée sur quelques interlocuteurs avec lesquels la relation est naturelle. Le fournisseur apprécié de l’équipe opérationnelle peut être inconnu du comité qui tranche. Inspirer confiance aux mauvaises personnes, ou à trop peu de personnes, ne protège pas une position.
L’influence : peser sur la décision
L’influence, c’est la capacité à peser là où la décision se forme. Elle ne se lit pas dans l’organigramme. Un expert technique sans pouvoir de signature peut bloquer un projet ; un directeur financier peu visible peut orienter tout un arbitrage. Les vrais circuits de décision passent par des liens de confiance, des alliances et des loyautés que l’on ne voit qu’en cartographiant l’écosystème.
Exercer de l’influence suppose donc de savoir qui compte réellement, qui écoute qui, et par quel chemin atteindre un décideur que l’on ne connaît pas encore. C’est un travail de méthode, pas d’intuition.
L’influence sans confiance a, elle aussi, ses limites. Elle reste transactionnelle : on obtient une décision, pas une adhésion. Au premier changement d’interlocuteur ou au premier faux pas, la position se retourne.
Deux piliers, quatre positions
Croiser les deux dimensions fait apparaître quatre positions. Seule l’une d’elles résiste aux changements d’interlocuteurs, de gouvernance ou de stratégie chez le client.
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La plupart des fournisseurs se situent à gauche ou en bas. Passer en haut à droite ne relève pas du hasard ; cela se pilote.
Pour progresser, quatre leviers :
Cartographier l’écosystème réel du compte. Identifier décideurs, prescripteurs, experts et opposants, au-delà de l’organigramme, et qualifier les liens de confiance qui les relient.
Élargir la confiance au-delà des contacts naturels. Construire des relations à plusieurs niveaux et dans plusieurs directions, pour qu’un départ ne coupe pas l’accès.
Activer les relais d’influence. Repérer les personnes écoutées par les décideurs et passer par elles pour faire porter vos messages de valeur.
Aligner vos propres dirigeants. Un sponsor exécutif engagé donne au client le signe que la relation est portée au plus haut niveau.
C’est l’approche que nous déployons avec l’EKAM (Ecosystem Key Account Management) et la méthode RIIM™ (Relationship Intelligence & Influence Management), développée avec Perfluence : codifier les relations, cartographier le pouvoir et les parties prenantes, détecter les influenceurs et piloter l’écosystème dans la durée.
